Năm con đường dẫn đến thất bại của một chiến lược

Trong những tình huống lý tưởng, thực hiện một chiến dịch là thách thức cho nhiều tổ chức. Hãy tránh 5 điểm mất kết nối chính và thực hiện một phương pháp mới để thành công.
Giao tiếp nội bộ cũng không kém phần quan trọng so với giao tiếp bên ngoài. Và vai trò của nó càng trở nên quan trọng trong quá trình phát động một chiến lược. Nếu nhân viên của bạn không đồng thuận với sứ mệnh chung, họ sẽ không thực hiện nó và kết quả vẫn hoàn không. Hãy xác định rõ và giúp từng người hiểu được vai trò của mình đối với chiến lược.
Chi phí. Hiện tượng không đồng thuận bắt đầu xuất hiện giữa các nhóm. Tình trạng căng thẳng "xuất phát từ yếu tố con người" sẽ xuất hiện. Thật ra, sự va chạm bắt nguồn từ nhu cầu phải thay đổi thói quen hoạt động hiện tại hoặc mô hình kinh doanh.
Thậm chí khi cam kết là một điều kiện tiên quyết để chiến lược thành công nhưng không dễ gì nhận được sự đồng thuận trong toàn tổ chức. Một mình CEO không thể thực thi chiến lược. Mà mọi thành viên trong tổ chức đều làm chủ chiến lược và cùng cố gắng đạt được nó.

[B]5. Thiếu cam kết[/B]
Biết và thông tin rõ ràng chi phí cho những người tham gia đến từ mọi cấp độ của tổ chức. Nếu chiến lược được phổ biến từ trên xuống, chắc chắn rằng bạn có một cơ sở lý luận vững chắc dẫn đến sự đồng thuận trong toàn tổ chức. Nếu chiến lược phát sinh từ dưới lên, đảm bảo rằng nó phù hợp với quan điểm của các quản lý cấp cao và dựa trên một phân tích tài chính thích hợp.
Chi phí. Nếu một nhân viên cấp trung đưa ra quyết định tồi, công ty sẽ lãng phí thời gian và tiền bạc. Theo kịch bản này, nhân viên ấy sẽ bị xa lánh.
Đôi khi, khoảng cách xuất hiện trong nhiều tổ chức. Giới quản lý cấp cao thì nhìn thấy tương lai của công ty theo cách này trong khi nhân viên ở cấp trung và thấp của công ty lại nhìn thấy những khả năng hoàn toàn khác. Nếu hai nhóm không thể đồng hành cùng nhau, việc thực thi chiến lược sẽ bị ảnh hưởng.
[B]4. Tầm nhìn của cấp quản lý mâu thuẫn với tầm nhìn của nhân viên[/B]
Hãy làm công tác chuẩn bị trước - biết những gì thật sự cần phải thực hiện, những ai cần tham gia vào vòng ảnh hưởng và ai sẽ không ủng hộ chiến lược. Nếu việc thông báo là cần thiết, hãy thực hiện nhiều lần và bằng nhiều cách khác nhau. Hãy bắt đầu từ thực tế và căn bản.
Chi phí. Khi các nhóm chức năng khác nhau có những biện pháp thực hiện khác nhau, mâu thuẫn sẽ phát sinh. Điều này thường tạo ra nhiều trắc trở và tâm lý khó chịu mà về sau sẽ tiếp tục dẫn đến thất bại của chiến lược.
Hỗ trợ có thể thể hiện qua việc xây dựng một thông điệp nội bộ nhắc nhở mọi người rằng chiến lược rất quan trọng trong việc tạo ra doanh thu. Trong trường hợp nó ảnh hưởng đến nhiều bên thì nhóm thông tin cần được trao cho những trách nhiệm cụ thể để vận hành chiến lược hiệu quả. Giao tiếp là một phần quan trọng trong việc khiến người khác hiểu được giá trị của quá trình hỗ trợ chiến lược.
Một chiến lược cần được hỗ trợ để vận hành tốt. Khi mọi người trong tổ chức không biết cần thực hiện những bước thực tiễn nào để hòa nhập chiến lược vào văn hóa của công ty thì chiến lược đó có thể thất bại.
[B]3. Thiếu những bước thực tiễn để hỗ trợ chiến lược[/B]
Hãy kiểm nghiệm ý tưởng của mình bằng thực tế. Nghĩ về nó bằng nhiều kịch bản "Nếu như?". Buộc bản thân phải đi đến quyết định Làm hoặc Không. Đảm bảo các phòng ban hay đơn vị kinh doanh, dù tán thành hay bác bỏ, đều được thông tin vế ý tưởng này. Việc kiểm tra kỹ trước khi tiến hành thực hiện sẽ giúp xác định những rào cản và cung cấp thông tin có thể giúp bạn "xã hội hóa" ý tưởng đã qua kiểm định.
Chi phí. Lỗi này dẫn đến những phương pháp thiếu thực tiễn trong cách giải quyết vấn đề và các đường lối chỉ đạo mâu thuẫn nhau. Và thay vì giải quyết vấn đề như mong đợi, nó còn sản sinh thêm nhiều vấn đề khác.
Ý tưởng luôn tuyệt vời, trừ việc khi người ta không chịu kiểm tra để chắc rằng nó phù hợp với hiện trạng của tổ chức. Khi ý tưởng không phù hợp, chiến lược đề ra sẽ bị chống đối ở mọi cấp độ, bị phá hoại và hoàn toàn không thể thực hiện.
[B]2. Ý tưởng không được đánh giá[/B]
Hãy chắc rằng bạn mời được những người ở các cấp độ và đơn vị kinh doanh phù hợp trong công ty cùng tham gia với mình, một số người có thể còn mới nhưng nhiều người khác đã ở công ty đủ lâu để biết những chuyện "thâm cung bí sử". Hãy hãy chắc rằng bạn không bỏ sót những người hay đưa ra ý kiến trái chiều.
Chi phí. Khi những người thích hợp không được tham gia vào quá trình ra quyết định, tình hình rẽ sang hướng khác. Những nhân vật quan trọng đóng vai trò quyết định không nắm được tình hình. Các biện pháp phi thực tế sẽ được áp dụng. Và vấn đề "sai" được giải quyết.
Nhưng khoan đã. Bạn đã không đủ bao quát trong việc xem xét kỹ lưỡng những yếu tố có liên quan và ý nghĩa của dữ liệu đó như các Phó giám đốc trong công ty. Hoặc chiến lược này cần nhiều ngân sách nhưng không ai trong phòng Tài chính cùng bạn tham gia vào quá trình thu thập dữ liệu. Có thể bạn cố tình không mời Jay, kẻ thù không đội trời chung của mình, tham gia dù bạn biết anh ấy có nhiều thông tin giá trị do bạn nghĩ như thế sẽ khiến quá trình chiến lược được chấp thuận bị chệch hướng.
Mọi người nên ghi nhớ điểm này. Bạn dành nhiều thời gian cho công việc kiểm toán, thu thập dữ liệu và chọn lọc câu hỏi. Có nhiều mối nguy mà bạn đã tính đến, chọn lọc và bạn sẵn sàng trình bày những dữ liệu mình tin chắc sẽ tạo nên khác biệt trong quá trình thực hiện chiến lược. Mọi việc trông có vẻ tốt.
[B]1. Quy trình áp dụng chưa bao quát[/B]
Mất liên kết là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của một chiến lược. Bạn nghĩ mình giao tiếp tốt nhưng sau đó lại phát hiện ra đối tượng mục tiêu đã được xác định sai. Có 5 điểm mất liên kết chính luôn "ngáng đường" quá trình thực hiện chiến lược.

Link to full article

Phía sau những thương vụ sáp nhập

Trong ngành hàng thực phẩm thời gian qua, nhiều DN đã sử dụng M&A như một chiến thuật cơ bản cho mục tiêu tăng trưởng dài hạn.
Bản chất của những thương vụ thâu tóm và sáp nhập DN (M&A), là chiến lược phát triển để tăng năng lực cạnh tranh, định vị DN trên thị trường. Nhưng phía sau những lợi ích của DN, các thương vụ M&A còn mang lại lợi ích cho người tiêu dùng và thể hiện tính cạnh tranh của kinh tế thị trường…

Tại thời điểm công bố chào mua, MSF vẫn chưa nắm giữ một cổ phiếu nào của VCF. Và trên các phương tiện thông tin đại chúng những ngày qua, một loạt các thông tin từ phía VCF cho thấy rất có thể thương vụ chào mua công khai này đang được đẩy đến hình thức thâu tóm “thù nghịch”. Điều đó cho thấy có khả năng MSF sẽ gặp phải nhiều “lô cốt” trong quá trình thực hiện mục tiêu, nhất là khi thời gian đăng ký chào mua chỉ vỏn vẹn 1 tháng.
Thuộc Tập đoàn Masan (MSN), DN đã có những thương vụ M&A đạt giá trị lớn nhất trong mấy năm trở lại đây (mua lại quyền khai thác dự án Núi Pháo và bán 10% vốn chủ sở hữu cho KKR của Đức, các thương vụ có giá trị lần lượt ước khoảng 130 triệu USD và  159 triệu USD),  Cty CP Hàng tiêu dùng Masan (Masan Concumer –MSF), một Cty con của tập đoàn này mới đây đã chính thức công bố thông tin chào mua công khai 50,11% vốn điều lệ (tương đương 13,32 triệu cổ phiếu) của Cty Cổ phần Vinacafe Biên Hòa (VCF).
[B]Đến thương vụ Masan Consumer[/B]
Cũng có một chiến lược thâu tóm tương tự KDC, nhưng không tập trung vào phân phối hay mở rộng danh mục sản phẩm mà chú trọng khâu sản xuất, Cty CP Đường Thành Thành Công, với khởi điểm từ một cơ sở gia công nhỏ đã nhanh chóng lớn mạnh trong thị trường ngành đường. Vị thế của Thành Thành Công ngày nay chính là nhờ nỗ lực liên kết, góp vốn vào những DN vệ tinh: Ninh Hòa, La Ngà, Phan Rang, Biên Hòa, BourBon Tây Ninh. Ở thời điểm hiện nay, Thành Thành Công chưa có kế hoạch tiến tới sở hữu 100% vốn tại các DN đường mà Cty đã góp vốn và nắm giữ tỷ lệ chi phối, nhưng giới chuyên môn dự đoán điều này có thể sẽ xảy ra trong tương lai và khi Thành Thành Công đã tạo được một nền tảng vững vàng dựa vào chu trình sản xuất kinh doanh khép kín từ vùng nguyên liệu – sản xuất – phân phối đến tiêu thụ, thì chắc chắn Thành Thành Công sẽ là một thương hiệu khó có nhãn hàng nào cạnh tranh lại trên thị trường ngành đường nội địa. Một phần dự đoán đó đã được thực tế chứng minh khi hàng loạt nhãn hàng đường thuộc Thành Thành Công Group hiện đang chi phối hầu hết các điểm phân phối ở siêu thị và cửa hàng bán lẻ trên địa bàn phía Nam.
Hải Hà vẫn giữ nguyên cung cách “chân trong chân ngoài” với phần vốn lớn thuộc sở hữu nhà nước. Và thế “chân vạc” đó giờ đây phần nào vẫn được giữ nguyên với DN đầu ngành, chưa tính tới 30% doanh số trên thị trường thuộc về các nhãn hàng nhập khẩu, nhưng không thể không thừa nhận rằng sự hiện diện của KDC đang ngày càng hùng hậu với hơn 200 đại lý và 400.000 điểm bán lẻ trên cả nước, 25 cửa hàng Kinh Đô Bakery tại Hà Nội và TP HCM, và sự xuất hiện của các nhãn hiệu kem Merino và Celano gần như bao phủ thị trường kem, bên cạnh nhãn hàng kem Wall (đã quay trở lại), kem Tràng Tiền truyền thống ngày càng yếu thế cùng một số loại kem Hàn Quốc không ai nhớ nổi tên.

Điều đáng nói ở đây là với thương vụ thâu tóm một DN có thị phần lớn nhất trên thị trường cung cấp ngành hàng cà phê và thức uống hòa tan, MSF cũng đang lộ rõ chiến lược sáp nhập tạo tập đoàn (conglomerate mergers) nhằm tới mục tiêu phát triển đa ngành theo chiều dọc và giảm thiểu rủi ro trong khai thác thị trường và sản phẩm mới, mặc dù Cty mẹ của MSF vốn đã là một tập đoàn đa ngành lớn. Trong trường hợp thương vụ này thành công, MSF không chỉ có thêm một sản phẩm mới trong chuỗi cung ứng các sản phẩm mì tôm, nước tương, nước mắm, dầu ăn... trước đây, mà còn lấn sân sang thị trường đồ uống với ưu thế của một DN có năng lực quản trị và chiến lược phát triển thương hiệu rất tốt.
Tuy vậy, theo một nguồn tin thì xác suất thành công của thương vụ này là rất lớn, do MSF đã đạt thỏa thuận sơ bộ với một vài cổ đông lớn của VCF, trước khi công bố thông tin chào mua. Điều này tỏ ra khá hợp lý với logic thường thấy ở các thương vụ chào mua công khai trên TTCK thời gian trước: Hầu hết các DN bên thâu tóm chỉ công bố thông tin chính thức khi đã nắm giữ một số lớn cổ phiếu gom mua trước đó đạt tới tỷ lệ sở hữu buộc phải công bố thông tin, hoặc, đã có những thỏa thuận ngầm mà việc công khai chỉ là “hình thức”, và việc chuyển nhượng chủ sở hữu chỉ còn là vấn đề thời gian.

Mổ xẻ ý nghĩa các thương vụ thâu tóm của KDC, Thành Thành Công hay trường hợp của MSF, một số chuyên gia cho rằng bên cạnh chiến lược tăng trưởng DN mang tính tích cực, tích hợp sức mạnh theo nhiều chiều để tạo thành những DN lớn, đủ sức cạnh tranh với các thương hiệu quốc tế, thì việc người tiêu dùng liệu sẽ được hưởng lợi, hay chịu thiệt bởi tham vọng “chi phối” thị trường của những con “cá mập” này, phải có thời gian mới xác định được.
[B]Quyền lợi người tiêu dùng[/B]
Điều đáng nói ở đây là với thương vụ thâu tóm một DN có thị phần lớn nhất trên thị trường cung cấp ngành hàng cà phê và thức uống hòa tan, MSF cũng đang lộ rõ chiến lược sáp nhập tạo tập đoàn (conglomerate mergers) nhằm tới mục tiêu phát triển đa ngành theo chiều dọc và giảm thiểu rủi ro trong khai thác thị trường và sản phẩm mới, mặc dù Cty mẹ của MSF vốn đã là một tập đoàn đa ngành lớn. Trong trường hợp thương vụ này thành công, MSF không chỉ có thêm một sản phẩm mới trong chuỗi cung ứng các sản phẩm mì tôm, nước tương, nước mắm, dầu ăn... trước đây, mà còn lấn sân sang thị trường đồ uống với ưu thế của một DN có năng lực quản trị và chiến lược phát triển thương hiệu rất tốt.

[I]Theo DNSG[/I]
Đây cũng là vấn đề mà ông Lê Nhị Năng - Phó Tổng giám đốc HSX, lưu ý. Theo ông Năng, hiện tại các hồ sơ về mua bán sáp nhập hầu chưa đưa ra được các con số để có thể đánh giá chính xác mức độ tích tụ tập trung của DN sau sáp nhập. Việc xét duyệt hồ sơ M&A dưới hình thức chào mua công khai hay sáp nhập thông qua phát hành cổ phiếu để thực hiện hoán đổi cũng đang được thực hiện duy nhất bởi UBCK NN. Vì vậy, việc đánh giá về mức độ độc quyền thị trường của DN sau khi sáp nhập chưa thực sự đầy đủ. Với hồ sơ những thương vụ chào mua công khai hoặc thâu tóm trên sàn chứng khoán đang ngày càng dày lên, có lẽ, xem lại Luật cạnh tranh để phối hợp với các điều khoản về M&A đang rải rác trong nhiều bộ Luật khác, cùng với Luật chứng khoán, là một điều mà các cơ quan quản lý cần tính tới ngay từ bây giờ.
Một chuyên gia khác cho rằng ở thị trường Mỹ và các nước phát triển, quyền lợi của người tiêu dùng luôn được đề cao. Chẳng hạn, nếu một DN thâu tóm DN khác nhằm mục tiêu chi phối, kiểm soát và “độc quyền”, cơ quan quản lý Nhà nước có thể thu thập hồ sơ, tài liệu, chứng cứ và thuê trung gian tư vấn để khởi kiện DN đó. “VN chưa có những hoạt động như vậy. Có lẽ các nhà quản lý VN cũng chưa từng tính tới điều này. Nên một mặt những thương vụ M&A sẽ tạo ra những con “cá mập”, có thể có ích lợi cho sự tăng trưởng chung của nền kinh tế, nhưng mặt khác nếu khung pháp lý không đầy đủ, không hiệu quả và nhận thức của các cơ quan quản lý về vấn đề này không nhất quán như hiện nay, Luật chống độc quyền sẽ mất hiệu lực và cơ chế thị trường sẽ bị méo mó bởi các tập đoàn cả quốc doanh lẫn tư nhân”.
Nhưng có lẽ chỉ có kinh nghiệm thực tiễn trong lĩnh vực này của các bên liên quan, còn cơ quan quản lý thị trường đã không lường được hết những vấn đề xảy ra sau khi hoàn tất các thương vụ M&A, chẳng hạn như mức độ chi phối thị trường, hay tính chất độc quyền liên quan đến quyền lợi của người tiêu dùng. Có thể DN thực hiện M&A đã tính toán hết, nên mới tiến hành các thương vụ M&A theo mục tiêu đề ra. Hiệu quả tích cực hay tiêu cực của các thương vụ M&A, nhìn từ góc độ quản lý vĩ mô hay góc độ người tiêu dùng, là rất khó xác định, nhất là trong khi Luật cạnh tranh tại VN vẫn chưa đủ bao quát và thực tiễn”, ông này nói.
Tuy nhiên, theo một chuyên gia tư vấn M&A từ TNK Capital, thì hiện nay, các cơ quan quản lý thị trường với thực tiễn khuôn khổ pháp lý của VN, đều cho thấy mức độ quan tâm chưa đúng mức đến “tính thị trường”, hay cụ thể hơn là tính chất cạnh tranh khốc liệt phía sau những thương vụ M&A. “Trong bối cảnh VN đang nỗ lực cho một cơ chế thị trường thực thụ, từng bước thay thế và loại bỏ bảo hộ, độc quyền để “hội nhập” một cách đúng nghĩa, thì việc các DN thông qua công cụ M&A để bành trướng quy mô nhằm mục đích kiểm soát hiệu quả hơn, là xu hướng tất yếu.

Link to full article

Một cơ hội đột phá khác của Việt Nam

Sưu tầm ^^

------------------------------------------------------------------------------------------------


Ngành IT, đặc biệt phân khúc ứng dụng phần mềm, cần trí tuệ, sức sáng tạo và sự đam mê hơn là tư bản, kinh nghiệm, hay quan hệ chính trị và thương mại. Ngay cả trí tuệ, những khóa học kỹ thuật truyền dạy từ các trường đại học cũng không quan trọng hơn kỹ năng tự khám phá.


Trong bài viết lần trước về cơ hội đột phá cho nền kinh tế Việt Nam, tôi nói là một chương trình hiện đại hóa của nông nghiệp có thể tạo một lực đẩy mới nhờ lợi thế cạnh tranh thiên nhiênvà kinh nghiệm ngàn năm về canh tác.


Tôi cũng xác định là chánh sách kinh tế hiện tại, đầu tư tiền bạc và ưu đãi lớn lao vào các công nghệ cổ điển chỉ làm thâm thủng thêm cán cân thương mại, tạo nhập siêu và nợ công khủng. Các hậu quả khác của mô hình kinh tế Trung Quốc mà chúng ta rập khuôn là phải cung ứng nhân công rẻ, chấp nhận ô nhiễm môi trường và gia công sản xuất hàng xuất khẩu giá rẻ…để hấp dẫn các nhà đầu tư FDI nhỏ lẻ. Trải nghiệm 20 năm qua với mô hình này đã gây nên những vấn nạn xã hội và khó khăn ngột ngạt trong đời sống hàng ngày của đại đa số người dân.


Tuy nhiên, ngoài việc phát triển nông nghiệp, một lãnh vực khác mà tôi nghĩ Việt Nam cũng có một vài lợi thế cạnh tranh so với các quốc gia khác ở Đông Nam Á là ngành công nghệ thông tin (IT). Dù đây là một ngành nghề gần như nằm ở một thái cực đối ngược với nông nghiệp nhưng các yếu tố để thành công cho thấy khá thuận lợi với các lợi thế kinh tế của chúng ta.


Trước hết, ngành IT cần một hệ thống hạ tầng như băng tần cáp quang hay vệ tinh rộng lớn, nhưng hạ tầng cho ngành này không tốn kém như một hệ thống xa lộ, cảng biển, đường sắt…khắp nước. Đầu tư vào phần mềm cho một video game như Grand Theft Auto IV tốn khoảng 20 triệu dollars và mất 8 tháng; nhưng đã đem lại một doanh thu hơn 500 triệu dollars trong tuần lễ đầu tiên. Dĩ nhiên, không phải game nào cũng thành công như vậy. Trong khi đó, mẫu xe ô tô bán chạy nhất như Toyota Camry cần 5 năm để thiết kế, một đầu tư khoảng 2 tỷ dollar khắp thế giới, một thương hiệu hàng đầu quốc tế; nhưng lơi nhuận chỉ xấp xỉ với Grand Theft Auto mỗi năm.


Tiếp đến, ngành IT, đặc biệt phân khúc ứng dụng phần mềm, cần trí tuệ, sức sáng tạo và sự đam mê hơn là tư bản, kinh nghiệm, hay quan hệ chính trị và thương mại. Ngay cả trí tuệ, những khóa học kỹ thuật truyền dạy từ các trường đại học cũng không quan trọng hơn kỹ năng tự khám phá. Bill Gates có lần mỉa mai là Steve Jobs thậm chí không biết viết codes để lập chương trình, nhưng Gates quên rằng chính ông ta và Mark Zuckerberg (Facebook) đã bỏ học nửa chừng vì giáo dục từ chương và bằng cấp không giúp gì trong những đột phá của IT.


Đây cũng là lợi điểm quan trọng của Việt Nam khi so sánh với 9 quốc gia khác thuộc ASEAN. Không nước nào có 3 triệu sinh viên đại học hay 4 triệu Việt Kiều khắp thế giới. Tính ham học của người Việt và những khôn khéo rèn luyện từ bao năm khó khăn là những chất xám tạo mũi nhọn. Một thí dụ có thể hơi phiến diện và chủ quan là tại thánh địa của IT, thung lũng Silicon ở California, người Việt chỉ đứng sau người Hoa và người Ấn (trong cộng đồng dân gốc Á Châu) về những thành tựu trong ngành IT thế giới.
Sau cùng, các doanh nhân Việt Nam và thế giới thường than phiền về chi phí “phong bì” trong các hoạt động. Theo một tư liệu tôi đọc được từ Jetro (Nhật), họ ước tính là phí tổn này ở Việt Nam cao hơn Thái Lan hay Mã Lai chừng 6% và Indonesia chừng 3%. Một phát triền thiên về IT sẽ giảm thiểu tệ nạn này. IT không cần nhiều đất nên nạn trưng dụng đất nông dân làm đất công nghiệp sẽ giảm mạnh. Doanh nghiệp IT cũng không phải vận chuyển hàng hóa qua các trạm kiểm hay hải quan; và cũng không cần đến các quota hay giấy phép xuất nhập khẩu và thanh tra kiểm phẩm để “góp phần” vào tệ nạn này .
Quan trọng nhất là nếu kiếm được tiền từ IT, chánh phủ và người dân có thể bớt phá rừng, bán khoáng sản hay đem rác công nghệ về chôn cất dùm cho các láng giềng hữu hảo.


Tuy nhiên, tôi cũng muốn cảnh báo về ba nhươc điểm đáng kể của cơ hội IT trong nền kinh tế Việt Nam. Thứ nhất, IT chỉ có thể phát triển và sáng tạo được trong một tư duy và văn hóa tự do. Điều này có thể là một dị ứng mà chánh phủ và các thế lực bảo thủ của xã hội không thể “sống chung hòa bình” được. Thứ hai, chánh phủ và quốc hội không thể ban hành một nghị quyết là IT phải tăng trưởng theo tốc độ 15% hay gì đó trong 10 năm tới; hay giao cho các doanh nghiệp nhà nước quản lý điều hành. Roi vọt có thể hữu hiệu trong những công việc tay chân; nhưng trí tuệ thì bao giờ cũng là tự nguyện. Thứ ba, sự tôn trọng bản quyền và tài sản trí tuệ là yếu tố mấu chốt của động lực. Yêu nước là một chuyện; nhưng ít người như ông Alan Phan lại đem sản phẩm của mình tặng không cho thiên hạ (xin thú nhận là tôi có bán cũng chẳng ai mua).


Vượt qua ba rào cản này là tạo một môi trường thuận tiện để nền “kinh tế sáng tạo” trở nên hiện thực và đột phá. Tương tự như IT, những ngành nghề có thể tạo doanh thu và lợi nhuận đáng kể cho nền kinh tế là sinh hóa học (biotech), y dược đông và tây, năng lương xanh, phim ảnh và truyền thông v.v…


Chúng ta đã mất 20 năm chạy theo Trung Quốc và đã trả giá đắt cho sai lầm này. Những ổ chuột nhan nhản khắp các thành thị vì chánh sách đô thị hóa không kế hoạch cần được dẹp bỏ. Những chương trình đào tạo, giáo dục lỗi thời viết ra từ 100 năm trước cần được thay thế. Những bộ máy hành chánh nặng nề quan liêu để ban phát quyền lộc cho một thiểu số nhóm lợi ích phải được đổi mới để tạo hiệu quả cho nền kinh tế.


Đây là ba đòi hỏi chính yếu cho nền kinh tế thị trường và tự do dựa trên nông nghiệp hiện đại và mũi nhọn IT. Một đời sống hài hòa trù phú tại nông thôn và một tăng trưởng IT năng động cho các thanh niên thành phố là một giao hợp lý tưởng trong sự phát triển quốc gia. Với tư duy đột phá mới, chúng ta có thể thành công trên căn bản “sạch và bền vững” và chúng ta có thể đuổi kịp hoặc thậm chí, qua mặt các láng giềng ASEAN về GDP mỗi đầu người; hay tốt hơn, về chất lượng cuộc sống.


Thành công trong mục tiêu này thì Việt Nam có thể tự hào với chính chúng ta mà không cần những khẩu hiệu biểu ngữ nhan nhãn khắp nước nhắc nhở.
T/S Alan Phan, Chủ Tịch Quỹ Đầu Tư Viasa
2 Dec 2011v

Link to full article

12 nguyên tắc xây dựng Chiến lược thương hiệu.

Một doanh nghiệp thường là bán sản phẩm cho nhiều cá nhân với các cá tính khác nhau, cách tốt tốt nhất là bạn cần phải giao tiếp với mọi người để tìm ra điểm chung, sau đó xác định những gì phù hợp với họ nhằm có phương thức đối thoại phù hợp. Mục đích là để kích thích những đoạn hội thoại có thể cho phép chúng ta thay đổi nhận thức, dự đoán được những điều kỳ vọng và mang đến sự hài lòng cho đối tượng khách hàng mục tiêu của công ty. Và đây chính là một phần cần thiết để phát triển chiến lược thương hiệu – nền tảng của sự truyền thông để từ đó xây dựng những mối quan hệ đáng tin cậy giữa bạn và công chúng.


Chính việc vạch rõ chiến lược thương hiệu giúp bạn sử dụng ngân sách tiếp thị, quảng cáo, quan hệ công chúng và truyền thông đa phương tiện để tăng cường hình ảnh một cách kiên định và chính xác. Không xác định rõ được chiến lược cốt yếu, tất cả các kênh truyền thông có thể làm bạn tiêu tốn nhiều hơn.


Dưới đây là 12 nguyên tắc dành cho chiến lược thương hiệu, là chìa khóa để đạt được thành công trên thương trường.


1. Xác định rõ thương hiệu của bạn
Hãy bắt đầu với tính xác thực, mục đích cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và tính cách thương hiệu. Tập trung vào những gì bạn làm tốt nhất rồi sau đó truyền đạt những điểm mạnh của bạn mà không ai có thể bắt chước được thông qua tính nhất quán.
Có nhiều ví dụ của các công ty mua lại thương hiệu khác, nhưng chỉ bán chúng sau khi nhận thấy rằng họ không phù hợp với thương hiệu và kiến trúc của nó.
Ví dụ như: Tập đoàn Microsoft đã mua Razorfish vào năm 2007 khi mua lại aQuantive, một công ty dịch vụ tiếp thị kỹ thuật số, với giá khoảng 6 tỉ đôla và bán lại vài năm sau đó với chỉ 530 triệu đôla. Đơn giản chỉ là, Razorfish không phù hợp với chiến lược thương hiệu của Microsoft.

2. Thương hiệu của bạn chính là mô hình kinh doanh của bạn
Hỗ trợ cũng như tạo ra những thách thức trong mô hình kinh doanh để tối đa hóa tiềm năng trong thương hiệu của bạn. Hãy nghĩ về các nhân hiệu như Oprah, Donald Trump, Martha Stewart và Richard Branson. Những cá nhân này thực tế đã xây dựng việc kinh doanh của họ ngay trên nhân hiệu của họ.

3. Kiên định. Kiên định. Kiên định
Kiên định trong thông điệp chính là từ khóa để khác biệt hóa. Tổng thống Obama đã tập trung vào một thông điệp duy nhất trong suốt quá trình diễn ra cuộc bầu cử “Change” – Thay đổi. Và chính điều này đã làm cho ông thành công.

4. Hãy bắt đầu từ nội bộ
Mọi người trong công ty có thể nói cho bạn biết họ thấy gì, họ nghĩ gì, họ cảm thấy điều gì về thương hiệu của bạn. Và đó cũng chính là điều bạn muốn truyền đạt đến với khách hàng.
Một mình Giám đốc không thể tiếp cận tất cả khách hàng, chính vì vậy nhân viên mới chính là người trực tiếp, hãy tạo cho nhân viên một văn hóa doanh nghiệp, để làm tiền đề cho việc truyền tải thông tin đến khách hàng.

5. Kết nối với các cung bậc cảm xúc
Một thương hiệu không phải là một cái tên, một logo, trang web, chiến dịch quảng cáo hoặc PR, đó chỉ là những công cụ chứ không phải là thương hiệu.
Thương hiệu là một ý tưởng khao khát được thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, con người, địa điểm và kinh nghiệm. Starbucks đã thiết kế ra không gian thứ ba, một nơi độc quyền mà mọi người muốn ở lại và trả tiền cho ly càfe đắt giá.
Bán cho mọi người một cái gì đó đáp ứng không chỉ nhu cầu vật chất mà còn về nhu cầu tinh thần của họ, nhu cầu của họ nhằm xác định thương hiệu của bạn.
Thương hiệu cảm xúc là khái niệm có lẽ sẽ phù hợp trong thời đại mà sự khác việc của sản phẩm ngày càng tiệm cận, con người ngày càng ít “cái mới”, lúc này thương hiệu cảm xúc sẽ tạo cho người tiêu dùng nhiều cái mới từ những cảm xúc của thương hiệu mang lại.

6. Trao quyền cho những nhà vô địch thương hiệu
Khen thưởng những người đã yêu mến thương hiệu của bạn nhằm truyền tải thông điệp, những hoạt động xác thực để họ có thể trở thành một phần trong quá trình xây dựng thương hiệu của bạn.
Nếu những người ủng hộ thương hiệu của bạn không nói cho bạn biết những điều bạn nên làm hoặc không nên làm, thì đây chính là lúc để đánh giá những lời hứa mà thương hiệu của bạn đã đề ra.
Hãy đi nói chuyện với vài người làm việc ở cửa hàng Apple hoặc người sở hữu iPhone để thấy được tình yêu thương hiệu nồng nhiệt của họ dành cho Apple. Đó chính là phong cách sống và văn hóa.

7. Giữ vị thế cân bằng và linh hoạt
Một thương hiệu được quản lý tốt luôn luôn có những sự điều chỉnh thích hợp. Xây dựng thương hiệu là một quá trình, không phải một cuộc đua, không phải một sự kiện.
Những thương hiệu thành công không bám vào những cách cũ chỉ vì họ đã làm việc trong quá khứ; thay vào đó, họ cố gắng để tái phát minh, làm mới bản thân bằng sự linh hoạt nhằm thỏa sức tự do sáng tạo.
Đây là một ví dụ: Khi nền kinh tế giảm mạnh, nhà sản xuất Huyndai đã cho ra đời một chương trình đảm bảo cho phép người mua trả lại xe nếu họ bị mất việc mà không tính đến nghĩa vụ tài chính và cũng không ảnh hưởng đến tín dụng của họ.
Kết quả: Tính đến cuối tháng 2, doanh thu của họ đã tăng 14% trong quý 1, là 1 trong 2 công ty duy nhất tăng doanh thu trong khi những công ty như Honda bị giảm hơn 30%. Tiếp theo chiến dich trong tháng 7, khi giá gas dự đoán tăng cao hơn trong suốt những tháng du lịch cao điểm mùa hè, Huyndai cho ra đời một chương trình khác, đảm bảo một năm giá gas ở mức 1.49$ trên mỗi gallon cho hầu hết các mặt hàng xe.

8. Phù hợp chiến thuật với chiến lược
Truyền đạt thông điệp thương hiệu trên nền tảng phương tiện truyền thông phù hợp nhất với mục đích chiến dịch cụ thể.
Bởi vì các khách hàng mỗi ngày phải “hứng chịu” các thông báo thương mại, nên họ cũng tích cực ngăn chặn phần lớn trong số chúng.
Đầu tư các nỗ lực xây dựng thương hiệu trên nền tảng giao tiếp thông qua các kênh truyền thông phù hợp.
Truyền hình có thể hơi đắt giá nhưng nó có một tầm phủ sóng rộng khắp, nhân khẩu học rộng lớn và có thể tạo ra tác động ngay lập tức. Mặt khác, các phương tiện truyền thông xã hội có vẻ rẻ nhưng chúng cần thời gian, nguồn lực và có thể không mang đến cho bạn kết quả như mong muốn.

9. Đo lường hiệu quả
Tập trung vào ROI (Return On Investment – Lợi nhuận trên đầu tư) chính là chìa khóa để đo lường hiệu quả chiến lược của bạn.
Thông thường chúng cho biết rằng tổ chức của bạn đã được truyền cảm hứng tốt thế nào để thực hiện các chiến lược. Nó cũng có thể được phản ánh trong việc đánh giá thương hiệu hoặc khách hàng của bạn phản ứng thế nào về sản phẩm và điều chỉnh giá.
Cuối cùng nó phải gây được tiếng vang với doanh số, đó cũng có nghĩa là lợi nhuận. Nhưng đừng chỉ tập trung vào tăng trưởng doanh số khi bạn có thể tăng lợi nhuận thông qua việc giảm thiểu các chi phí khác.
Cho bản thân những lựa chọn để thử nghiệm các chiến thuật tiếp thị khác nhau. Hãy chắc rằng chúng phù hợp với thương hiệu và ứng với chiến lược của bạn.

10. Nuôi dưỡng cộng đồng
Cộng đồng là một nền tảng mạnh mẽ và hiệu quả để thu hút khách hàng và tạo được sự trung thành với thương hiệu.
Trong một cộng đồng năng động, các thành viên cảm thấy cần kết nối với nhau trong bối cảnh thị trường tiêu thụ.
Chúng ta đều muốn trở thành một phần của một cái gì đó. Nó kích thích chúng ta nói với mọi người về cộng đồng mà chúng ta thuộc về và những kiến thức mà ta có được từ cộng đồng ấy.
Trong nhiều cách, đó chính là cái tôi mà chúng ta tự hào khi trở thành một phần của một đội thể thao hoặc một đội chuyên nghiệp.
Đoán xem những thành viên của hội xe Porsche sẽ muốn mua xe gì đầu tiên khi họ nghĩ đến việc mua chiếc xe tiếp theo?
Cộng đồng thương hiệu cho phép các công ty hợp tác với khách hàng trong các giai đoạn tạo ra giá trị thông qua nguồn cung ứng đám đông như là thiết kế, chiến lược giá cả, tính kịp thời và kể cả làm sao để bán.

11. Giữ cho đối thủ gần hơn
Kể cả khi bạn đang sở hữu sản phẩm tân tiến nhất, được khao khát nhất, bạn có thể tin rằng những đối thủ mới sẽ xuất hiện với đề xuất giá trị tốt hơn, đưa thị trường của bạn trượt dốc.
Thị trường luôn đủ lớn cho người mới để chứng tỏ rằng cái bạn mang đến là tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn. Gọi là siêu cạnh tranh hoặc kinh tế mới, các cuộc cạnh tranh luôn tốt cho bạn, dù bạn tin hay không. Nó thử thách thương hiệu của bạn nhằm nâng cao chiến lược và cung cấp nhiều giá trị hơn.
Hãy nhìn vào ba ông lớn (các nhà sản xuất ôtô General Motors, Ford và Chrysler) đã bị các đối thủ đến từ Đức & Nhật nghiền nát thế nào trong thập kỷ qua.
Các đối thủ của họ không chỉ tạo ra sản phẩm tốt hơn, hiệu quả hơn mà họ còn tạo được lòng trung thành đối với thương hiệu cao hơn.
Trong năm 2008, Toyata đã vượt mặt GM trong khi Honda vượt qua Chrysler trong doanh số bán hàng tại Mỹ.

12. Thực hành suy nghĩ chiến lược thương hiệu
Giám đốc điều hành của IDEO, Tim Brown kêu gọi thiết kế suy nghĩ “một quá trình để tạo ra những sự lựa chọn mới”
Thông thường nó có nghĩa không chỉ giải quyết những lựa chọn sẵn có mà còn suy nghĩ vượt ra giới hạn, thỏa sức sáng tạo.
Khái niệm này thực chất áp dụng cho quá trình xây dựng chiến lược thương hiệu, còn được gọi là suy nghĩ chiến lược thương hiệu.
Nó luôn dễ dàng khi thực hiện chiến lược hơn là suy nghĩ ra chiến lược bởi vì nó ngụ ý khả năng thất bại.
Nó nhanh hơn nhiều để cạnh tranh với những gì đã làm cho đối thủ cạnh tranh hơn là nghĩ ra một điều gì đó độc đáo và sáng tạo.
Nhưng sự thật là, đó không phải là bạn và nó vi phạm quy tắc đầu tiên của chiến lược thương hiệu. Suy nghĩ chiến lược thương hiệu là về sáng tạo ra những trải nghiệm đúng đắn bao gồm tất cả những cổ đông, những bên liên quan để tạo ra một chiến lược tốt hơn.
Tận dụng môi trường xung quanh bao gồm nhân viên, đối tác, khách hàng để giúp bạn hiểu rõ chiến lược thương hiệu để từ đó tạo dựng sự đồng bộ với nhau.


Có được một chiến lược thương hiệu mang đến sự xác thực và ý nghĩa đối với thương hiệu của bạn. Từ đó bạn có thể tập trung vào việc tạo ra và bán những thứ mà mọi người thực sự quan tâm đến.
Nếu bạn làm được điều đó, thương hiệu của bạn sẽ trở nên độc đáo và đáng nhớ trên đường trở thành một thương hiệu quý.

www.strategy.vn dịch và tổng hợp.

Link to full article

Biếm hoạ kinh doanh

Chia sẻ một số tranh vui, biếm hoạ trong lĩnh vực kinh doanh:

(Source http://gapingvoid.com/2011/12/05/successful-2/)

Link to full article

Hoàn hảo.

Không ai hoàn hảo cả, không phải bởi bản thân chúng ta không hoàn hảo mà là chúng ta không thể đúng trong quan niệm hay cái nhìn của tất cả những người khác, trong tất cả những vấn đề.

Nói như vậy không có nghĩa chúng ta có quyền cho rằng chúng ta đã hoàn hảo, mà chỉ nên biết rằng chúng ta có thể vươn đến sự hoàn hảo, cho dù chỉ ở một khía cạnh, một mức độ nhất định, hay cho dù chỉ bản thân mỗi chúng ta cảm nhận được điều đó.

Hãy xây dựng cho mình, tìm kiếm cho mình những giá trị hoàn hảo, không cần phải thật lớn lao để cả thế giới phải biết đến, và cũng không cần phải coi nó thật nhỏ bé, bởi chính bản thân ta là vị quan toà quyền lực nhất, thông minh nhất, đúng đắn nhất và hiểu ta nhất để đánh giá giá trị của chính mình. Hãy cảm nhận thành quả đạt được một cách thoải mái, độ lượng và vui vẻ, sau đó hãy chia sẻ với mọi người.

Bản thân ta không hoàn hảo, nhưng ta tìm thấy trong thiên nhiên, trong cuộc sống, trong mỗi con người ta quen biết, trong công việc ... những giá trị hoàn hảo. Đó là cách để ta yêu cuộc sống này hơn.

HN, 25/11/2007 - Tặng những ai theo chủ nghĩa hoàn hảo cực đoan.

Link to full article

10 CEO làm hồi sinh các tập đoàn sắp phá sản

Không chỉ giúp công ty vượt qua khủng hoảng, nhiều CEO của Mỹ còn khiến cho công việc phát triển mạnh mẽ dù họ nhậm chức trong giai đoạn đặc biệt khó khăn.

Danh sách 10 CEO Mỹ đã thành công trong việc hồi sinh công ty đang đứng trên bờ vực phá sản.

1. Peter Cuneo

Công ty: Marvel Entertainment

Nhiệm kỳ CEO: 7/1999 - 12/2002

Peter Cuneo gia nhập tập đoàn giải trí Marvel Entertainment ngay sau khi công ty nộp đơn xin bảo hộ phá sản. Khi đó, công ty đang trong tình trạng nợ nần chồng chất, quỹ tiền mặt hạn hẹp và không khí làm việc vô cùng căng thẳng. Ông đã quyết định chú trọng vào việc mở rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế và thực hiện bán bản quyền các chương trình phim truyện, TV và sản phẩm của Marvel Entertainment.

Peter Cuneo cũng khôi phục lại mảng kinh doanh truyện tranh của Marvel và đem lại "luồng gió mới" trong cả nội dung và minh họa. Thời điểm Cuneo lên nắm quyền điều hành, cổ phiếu của Marvel chỉ có giá 94 cent. Nhưng 10 năm sau đó công ty này được bán cho Walt Disney với giá hơn 4 tỷ USD, tương đương 54 USD một cổ phiếu. Lúc này, Cuneo giữ chức phó chủ tịch. Trước khi gia nhập Marvel, Cuneo cũng đã khôi phục thành công công ty mỹ phẩm Clairol và công ty đồ điện gia dụng Black & Decker.

2. Richard Clark

Công ty: Merck & Co.

Nhiệm kỳ CEO: 5/2005 - 12/2010

Richard Clark lên nắm quyền tập đoàn dược phẩm Merck & Co. khi loại thuốc trị chứng viêm khớp Vioxx của công ty bị cáo buộc gây suy tim và đột quỵ. Mỗi năm, Vioxx đem lại doanh thu 2,5 tỷ USD cho công ty này. Ngay sau nhậm chức, Clark đã tiến hành cắt giảm lao động và đóng cửa 5 nhà máy sản xuất. Đến năm 2010, việc này đã tiết kiệm cho công ty gần 4 tỷ USD.

Ông đã tổ chức lại bộ máy quản lý và marketing của công ty, tập trung nguồn lực vào những sản phẩm tiềm năng mới. Kết quả là Clark đã khôi phục được danh tiếng cho Merck, giải quyết vụ kiện liên quan tới Vioxx với chi phí 5 tỷ USD và đưa ra được 8 loại thuốc mới trong vòng 2 năm. Năm 2008, giá cổ phiếu của Merck đạt mức trước vụ kiện và tăng gần gấp đôi so với hồi tháng 4/2005.

3. Gordon Bethune

Công ty: Continental Airlines

Nhiệm kỳ CEO: 11/1994 - 11/2004

Gordon Bethune gia nhập Continental Airlines ngay khi công ty này nộp đơn xin bảo hộ phá sản. Thời điểm đó, Continental Airlines lỗ 55 triệu USD mỗi tháng và đứng cuối trong tất cả các bảng xếp hạng dịch vụ, trong đó có các tiêu chí đúng giờ, phàn nàn của khách hàng và thất lạc hành lý.

Gordon Bethune đã cho dừng hoạt động các đường bay không đem lại nhiều lợi nhuận, tăng cường dịch vụ tại các đường bay chính, đàm phán nợ và đưa ra kế hoạch trả lương ưu đãi cho nhân viên. Những biện pháp này đã giúp công ty nhanh chóng cải thiện được tình hình. Dưới sự lãnh đạo của Gordon Bethune, giá cổ phiếu của Continental Airlines đã tăng từ 2 USD lên 50 USD một cổ phiếu. Hiện tại, Continental Airlines thương xuyên có mặt trong top các hãng hàng không có mức độ hài lòng của khách hàng cao nhất nước Mỹ.

4. Sergio Marchionne

Công ty: Fiat Group

Nhiệm kỳ CEO: 6/2004 đến nay

Thời điểm Sergio Marchionne lên giữ chức CEO, tập đoàn xe hơi Fiat đang chìm trong nợ nần và thua lỗ. Để cải thiện tình hình, ông đã đóng cửa các nhà máy, sa thải nhân viên và thay thế bộ máy quản lý của công ty. Marchionne cũng đã đạt được thỏa thuận với công ty Chrysler, đàm phán kết thúc mối quan hệ hợp tác với General Motors và thu về cho Fiat 2 tỷ USD.

Chỉ trong vòng 2 năm, Marchionne đã cứu được tập đoàn xe hơi của Ý khỏi nguy cơ sụp đổ và mở rộng hoạt động sang Ấn Độ, Trung Quốc. Năm 2005, sau 17 tháng thua lỗ liên tiếp, hoạt động kinh doanh của Fiat bắt đầu có lãi. Không dừng lại ở đó, Marchionne còn tiếp tục phát triển những dòng xe tải và xe hơi cải tiến, trong đó có Fiat 500.

5. Mark Hurd

Công ty: Hewlett-Packard (HP)

Nhiệm kỳ CEO: 3/2005 - 8/2010

Mark Hurd đã thay thế Carly Forina giữ chức vụ CEO của tập đoàn máy tính khổng lồ HP. Ông được biết đến với việc giải quyết sai lầm lớn nhất của HP khi quyết định mua lại công ty máy tính Compaq năm 2002. Hurd đã đẩy mạnh các trọng tâm chiến lược của công ty, tập trung đầu tư vào công nghệ và chuyển đổi sang sử dụng hình ảnh kỹ thuật số.

Nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động, Hurd tiến hành cắt giảm lao động và giảm lương. Hurd chú trọng vào doanh thu, đào tạo nhân viên và hỗ trợ khách hàng. Nhờ đó, cổ phiếu của công ty đã nhanh chóng tăng trở lại. Trong giai đoạn năm 2006 - 2009, doanh thu của HP đã tăng từ 80 tỷ USD lên 114,6 tỷ USD và lợi tức tăng gần gấp đôi. Tuy nhiên, Hurd đã bị buộc từ chức do khoản chi phí bất thường liên quan tới một nữ nhân viên.

Link to full article